Johanne is generously offering part her time and her great expertise to Mother Meera’s City College project that will be built in Madanapalle, India. We are very grateful for her volunteer contribution in setting up a strategic plan for the educational part of the college. She is involved in extensive research in structuring the ways of education in the college. We are also particularly thankful to benefit from her experience in the set-up of many educational programs.

To know more about Johanne,

visit her Curriculum Vitae (in English)

Johanne offre généreusement une partie de son temps et sa grande expérience au Projet de la Cité Collégiale de Mère Meera qui sera construite à Madanapalle en Inde. Nous sommes très reconnaissants pour sa contribution volontaire à établir un plan stratégique pour la partie éducative du collège. Elle est impliquée dans des recherches intensives pour structurer les voies de l’éducation du collège. Nous sommes particulièrement reconnaissants de profiter de son expérience dans l’élaboration de plusieurs programmes éducatifs.

Pour en savoir plus sur Johanne,

consultez son Curriculum Vitae (en français)

EDUCATIONAL STRATEGIC PLANNING DIRECTOR

The Educational Strategic Planning is a very important tool to assist in making an institution successful. It will consider the up-coming issues, constraints, conditions and factors of education.

The Educational Strategic Planning is a process of setting goals, deciding on actions to achieve those goals and mobilizing the resources needed to take those actions.

A Strategic Plan describes how goals will be achieved through the use of available resources.

Through this process of Educational Strategic Planning, the Comity of the City College organization will participate in a Vision of the future mission of the teaching goals for a short, a medium or a long period of time, usually between three to five years.

The result of this process becomes:

• A blueprint of the goals to be attained.
• A framework to guide in decision making.
• A basic tool to develop strategies and commitments.
• A curriculum for fundraising.
• A platform to monitor performance and quality.
• A guide to determine priorities.
• A “School Board” to measure successful actions.
• A collective brain to analyse critical issues.
• A teamwork to discuss financial and projection budgets.
• A good collaboration in community involved processes.
• A functional and legislative participation in the support of the community.
• A good collaboration between leaders of the community and the leaders in education.

The outcome to be expected of a Strategic Planning are:

• Better financial stability.
• More efficient fundraising.
• More attractive for volunteers.
• Students more motivated to stay on their goals.
• A better reputation for the teaching competences.
• A higher degree of achievement for the students.
• A more active adjustment to changing demographics.

Any educational strategic planning management involves five basic stages:

• Clarify a Vision: the purpose of goal-setting is to clarify the Vision for the future operations of the institute.
• Gather and analyse information, a key stage because the information gained will shape the next steps. It will also have a tremendous influence on the Vision.
• Plan and formulate a strategy to review the information gleaned from the complete analysis. Identify any areas of which the College must seek external resources. Determine the resources already available needed to reach the defined objectives. It is wise to develop alternative approaches that will support each step of the plan.
• Successful strategy Implementation is critical to the success of the plan. This is a stage where the strategic management process is applied. The resources in funding should be secured at this stage.
• Strategy Evaluation and Control is done by measuring the performance by reviewing the inside and outside results and readjust any unproductive actions when necessary. First, define the parameters to be measured; they should reflect the goals in the first stage. Then, determine the progress by measuring the obtained results compared to the planned objectives. When the results show a difference from the initial plan, then is the time to make adjustments. If the results are comparing the plan objectives and not in line with the Vision, revise the strategic process. In this exercise, it is a good opportunity to record the outputs to be considered in any future strategies.

Strategic management is a continuum of successive stages such as:

• Critical analysis of a system.
• Policy formulation and appraisal.
• Action planning.
• Management and monitoring.
• Review and evaluation.

Following are a few good practices that will result in better, more effective and well supported plans:

• The first step in creating a successful Strategic Plan is to get everyone involved to agree on one model of Strategic Planning.
• To gauge the insights and preferences of the community as early as possible gives a better chance to have a successful plan supported by the community.
• Experienced collaborative leaders in education know the importance and the benefits of early and frequent engagements with the leaders of the community. They know that a good and effective communication channel with the community leaders will bring extended support and investment.

It is the affaire of the College leaders to get answers from the community to questions concerning the future of the students in a surrounding district area. That also concerns parents’ involvement and other constituents.

The Educational Strategic Planning should be a collaborative and inclusive process. However, it should not be approached in a reinforced structured and rigid way.

The education sector has shifted the process of Strategic Planning from a boardroom activity to a community-involved process between 1984 and 1987. Since then, it has shown its efficiency and improvement to communicate its only community task: to educate.

The Strategic Planning is a continuous collaborative process that is never truly complete. It becomes stronger with time and adapts to new challenges even as it remains fundamentally a true principle. The Strategy is ever becoming; it is never stable or in status quo. The Strategic Planning is changing, evolving, becoming more community receptive and purposely driven. This is the basics of a future education system.

The most important tasks of an Educational Strategic Planning Manager are as follows:

• First, form a comity of collaborators with experience in the education field.
• Research community insights to improve strategic planning for the district.
• To be responsible for planning and directing an organization’s strategic and long-range goals.
• To conduct organizational reviews to identify strengths and weaknesses and to conduct operational effectiveness.
• To use information provided in the community analysis to identify specific strategies that may be worthy of pursuit either to grow the organization or to project current area of strengths.
• To establish the process of setting goals.
• To decide on actions to achieve those goals.
• To mobilize the resources needed to take those actions.
• To establish a strategic plan to describe how those goals will be achieved through the use of available resources.
• To formalize the strategic plan as a mission to value the Vision, the values, the goals and the objectives.
• To present to the Comity and enable the members to voice and agree on the same priorities and focus on the same path to improvement.

To be continued…

DIRECTEUR EN PLANIFICATION DE STRATÉGIE ÉDUCATIVE

La planification stratégique éducative (pédagogique) est un outil important pour aider au succès d’une institution. Elle considèrera les problèmes, les contraintes, les conditions et les facteurs éducatifs à venir.

La planification stratégique éducative est un processus pour fixer des objectifs sur les actions qui mèneront à leur aboutissement et permettront de mobiliser les ressources nécessaires pour accomplir ces actions.

Un plan stratégique décrit comment les objectifs seront accomplis à l’aide des ressources disponibles.

Par ce processus de planification de stratégie éducative, le comité de la Cité Collégiale participera à établir une vision de la mission future pour les objectifs d’enseignement à courts, moyens et longs termes, habituellement entre trois et cinq ans.

Le résultat de ce processus devient :

• Un plan des objectifs à atteindre.
• Un cadre guide pour la prise de décisions.
• Un outil de base pour développer les stratégies et les engagements.
• Un curriculum pour les levées de fonds.
• Une grille pour mesurer la performance et la qualité.
• Un guide pour déterminer les priorités.
• Un comité pour mesurer les actions bénéfiques.
• Un cerveau collectif pour analyser les problèmes cruciaux.
• Une équipe pour discuter des finances et des budgets projetés.
• Une bonne collaboration de la communauté impliquée dans le processus.
• Une participation collaborative et législative supportée par la communauté.
• Une bonne collaboration entre les élus de la communauté et les directeurs en éducation.

Les résultats attendus d’une planification stratégique sont :

• Une meilleure stabilité financière.
• Des levées de fonds plus efficaces.
• Un projet plus attrayant pour les bénévoles
• Une motivation pour les étudiants sont plus motivés à maintenir sur leurs objectifs.
• Une meilleure réputation des compétences éducatives.
• Un plus haut niveau de réussites pour les étudiants.
• Un réajustement plus spontané aux changements démographiques.

Toute gestion de planification stratégique éducative implique cinq étapes de base :

• Une clarté de vision : l’objectif de fixer des objectifs est pour clarifier la Vision des opérations futures du collège.
• Cueillir et analyser l’information, une étape clé parce que les données recueillies vont modeler les prochaines étapes. Elles auront aussi une très grande influence sur la vision.
• Planifier et formuler une stratégie pour revisiter les données recueillies de l’analyse globale. Identifier les secteurs dans lesquels le Collège doit obtenir des ressources extérieures. Déterminer les ressources déjà en place pour atteindre les objectifs visés. Il est cependant prudent de développer des approches alternatives pour supporter chaque étape du plan.

• L’implantation d’une stratégie réussie est cruciale pour le succès du plan. C’est là une étape dans laquelle la gestion du processus stratégique doit s’appliquer. Les ressources de financement doivent être assurées à cette étape.
• L’évaluation et le contrôle stratégique sont accomplis en mesurant la performance par la révision des résultats, intérieurs et extérieurs, et réajuster toute action improductive lorsque nécessaire. Premièrement, définir les paramètres à mesurer; ils devraient se comparer aux objectifs de la première étape. Ensuite, déterminer le progrès en mesurant les résultats obtenus face aux objectifs planifiés. Lorsque les résultats montrent une différence du plan initial, il est alors souhaitable d’apporter des ajustements. Si les résultats se comparent aux objectifs du plan et ne sont pas selon la vision, il est souhaitable de réviser le processus de la stratégie. Dans cet exercice, il est recommandé d’archiver les données comme références pour les stratégies futures.

La gestion stratégique est une continuité des étapes successives telles que :

• Les analyses critiques du système.
• La politique de formulation et d’appréciation.
• La planification des actions.
• La gestion et l’observation.
• La révision et l’évaluation.

Voici quelques bonnes pratiques qui donneront des résultats – meilleurs, plus efficaces et qui supporteront les plans :

• La première étape pour créer un plan stratégique réussi est de s’assurer que toute personne impliquée soit d’accord avec le modèle choisi.
• Mesurer les aspirations et les préférences de la communauté aussi hâtivement que possible pour prévoir une meilleure chance d’avoir un plan réussi et supporté par la communauté.
• Les dirigeants collaboratifs et expérimentés en éducation connaissent l’importance et les bénéfices des engagements hâtifs et fréquents avec les dirigeants de la communauté. Ils connaissent les bons canaux de communication efficaces avec les dirigeants de la communauté qui apporteront support et investissement plus favorables.

Il est de la responsabilité des dirigeants du collège d’obtenir des réponses de la communauté sur les questions qui concernent le futur des étudiants dans le district environnant. Ceci concerne aussi l’implication des parents et des autres responsables éventuels.

La planification de stratégie éducative doit être un processus collaboratif et inclusif. Toutefois, elle ne doit pas être structurée de façon rigide et oppressive.

Le secteur de l’éducation a adopté le processus de planification stratégique impliquant la communauté en remplacement des ‘commissions scolaires’ entre 1984 et 1987. Depuis, le processus a démontré son efficacité et son amélioration de communiquer son seul devoir : éduquer.

La Planification Stratégique est un processus collaboratif continue qui n’est jamais vraiment complété. Elle devient plus fondée avec le temps et s’adapte à de nouveaux défis même si elle demeure fondamentalement un franc principe. La Stratégie est toujours en devenir ; elle n’est jamais stable ni au statu quo. La Planification Stratégique est changeante, évolutive ; elle devient de plus en plus réceptive par la communauté et elle est conduite raisonnablement. Voici les bases du futur système éducationnel.

Les tâches les plus importantes d’un gérant ou directeur de Planification de Stratégie Éducative sont les suivantes :

• En premier lieu, former un comité de collaborateurs expérimentés dans le domaine de l’éducation.
• Rechercher les indices et aspirations de la communauté pour améliorer la Planification Stratégique du district.
• Être responsable de la planification et la direction de la stratégie et des objectifs à long terme pour l’organisation.
• Promouvoir des révisions organisationnelles pour identifier les forces et les faiblesses, et conduire à l’efficacité opérationnelle.
• Utiliser l’analyse de l’information acquise de la communauté pour identifier les stratégies spécifiques qui valent d’être poursuivies soit pour accroître l’organisation ou pour faire valoir les forces des domaines courants.

À suivre…